Nurul Nisha Mohd Shah dan Mohd Radzman Basinon

Dalam landskap pengurusan Abad 21, organisasi ghairah berbicara tentang kecerdasan buatan, transformasi digital dan kepimpinan berimpak tinggi.

Namun di sebalik semua retorik itu, terdapat satu ancaman yang tidak kelihatan pada carta alir mahupun laporan tahunan.

Ancaman ini tidak meninggalkan jejak dalam bentuk kerugian segera, tetapi menghakis secara perlahan dari dalam. Ia adalah kehadiran individu narsistik dalam organisasi.

Istilah narsistik sering dipermudah sebagai terlalu yakin diri atau gemar dipuji.

Namun dalam disiplin psikologi klinikal, American Psychiatric Association melalui Diagnostic and Statistical Manual of Mental Disorders Fifth Edition mentakrifkan Narcissistic Personality Disorder sebagai pola berterusan rasa keagungan diri yang melampau, keperluan berlebihan untuk dikagumi dan kekurangan empati yang ketara.

Walaupun tidak semua individu narsistik memenuhi kriteria klinikal sepenuhnya, banyak ciri subklinikal seperti manipulatif, defensif terhadap kritikan, gemar memonopoli kejayaan dan cenderung menyalahkan orang lain muncul dengan jelas dalam konteks organisasi.

Penyelidikan oleh Delroy Paulhus dan Kevin Williams memperkenalkan konsep Dark Triad yang merangkumi narsisme, Machiavellianisme dan psikopati.

Individu yang tinggi pada dimensi ini menunjukkan kecenderungan eksploitasi interpersonal, strategi manipulatif dan keutamaan kepada agenda peribadi berbanding kepentingan kolektif.

Dalam organisasi, ciri ini diterjemah sebagai budaya menyalahkan, politik pejabat yang berlebihan dan keputusan strategik yang digerakkan oleh ego, bukan analisis rasional.

Individu narsistik jarang muncul sebagai ancaman pada peringkat awal. Sebaliknya, mereka sering tampil sebagai penyelamat.

Mereka petah berhujah, yakin dan karismatik. Dalam sesi temu duga atau pembentangan strategik, mereka kelihatan seperti pemimpin semula jadi.

Kepimpinan Narsistik

Kajian oleh Brunell dan rakan penyelidik dalam Personality and Social Psychology Bulletin mendapati bahawa individu narsistik sering dinilai sebagai pemimpin berkesan pada fasa awal interaksi, namun persepsi ini merosot apabila interaksi berpanjangan mendedahkan kekurangan empati dan kecenderungan dominasi.

Fenomena ini berbahaya kerana organisasi moden cenderung mengaitkan karisma dengan kompetensi.

Dalam budaya yang memuja personaliti besar dan pembentangan meyakinkan, kita mudah tersilap menilai keyakinan sebagai kebijaksanaan.

Apabila proses kenaikan pangkat atau pelantikan jawatan tinggi terlalu menitikberatkan persepsi luaran, narsisme mendapat laluan mudah ke tampuk kuasa.

Satu lagi ciri individu narsistik ialah kecenderungan membuat keputusan berprofil tinggi demi mengekalkan imej sebagai visionari.

Analisis yang diterbitkan dalam Harvard Business Review menunjukkan bahawa pemimpin dengan ciri narsisme yang tinggi lebih cenderung mengambil risiko besar, termasuk pengambilalihan agresif atau pelaburan spekulatif, demi mengekalkan reputasi sebagai tokoh berani.

Dalam jangka pendek, tindakan ini mungkin memberi lonjakan publisiti. Namun dalam jangka panjang, ia berpotensi mengundang ketidakstabilan kewangan dan reputasi.

Narsisme juga mempengaruhi cara kejayaan ditafsir. Kejayaan kolektif sering diiktiraf sebagai hasil usaha individu.

Kegagalan pula dipindahkan kepada pasukan bawahan. Corak ini mewujudkan budaya tidak adil yang menghakis motivasi intrinsik.

Teori Self Determination oleh Deci dan Ryan menjelaskan bahawa manusia memerlukan rasa autonomi, kompetensi dan kebersamaan untuk kekal bermotivasi. Dalam persekitaran narsistik, ketiga-tiga elemen ini terjejas secara sistemik.

Barah Senyap Organisasi

Organisasi bukan sekadar struktur hierarki dan prosedur operasi. Ia adalah jaringan emosi dan kepercayaan.

Apabila manipulasi, gaslighting dan blame shifting menjadi norma, pekerja mengalami gejala hakisan efikasi kendiri. Mereka mula meragui kebolehan sendiri walaupun sebelum ini berprestasi tinggi.

Dalam jangka panjang, fenomena ini membawa kepada tekanan melampau atau burnout, disengagement dan penghijrahan bakat.

Barah menjadi metafora yang tepat kerana ia berkembang secara senyap dan merebak melalui sistem.

Jika tidak dikesan awal, ia merosakkan tisu sekeliling sebelum simptom luaran muncul. Begitu juga narsisme organisasi. Apabila tingkah laku manipulatif tidak ditegur, ia menjadi budaya.

Apabila sistem ganjaran hanya menilai angka tanpa mempertimbangkan etika dan kesejahteraan pasukan, narsisme mendapat legitimasi.

Masalah utama bukan sekadar kewujudan individu narsistik, tetapi sistem yang membenarkan mereka berkembang.

Dalam banyak organisasi, pencapaian jangka pendek diraikan tanpa menilai kesan jangka panjang terhadap budaya kerja.

Selagi sasaran tercapai dan imej korporat terpelihara, kerosakan dalaman dianggap isu kecil.

Tambahan pula, individu narsistik jarang melihat diri mereka sebagai bermasalah. Kekurangan kesedaran diri menjadikan intervensi psikologi sukar.

Menangani Narsisme Organisasi

Berbeza dengan pekerja yang terbuka kepada maklum balas, narsis cenderung menafikan atau memutar belit realiti bagi melindungi ego.

Walaupun metafora barah memberi gambaran tiada penawar mudah, organisasi masih mempunyai ruang intervensi. Pendekatan perlu bersifat sistemik, bukan reaktif.

Pertama, integrasi penilaian psikometrik dalam proses pelantikan dan kenaikan pangkat.

Instrumen seperti Hogan Development Survey atau penilaian berasaskan model Big Five boleh membantu mengenal pasti kecenderungan dominasi melampau dan kekurangan empati.

Penilaian ini perlu digabungkan dengan temu bual berasaskan tingkah laku, bukan sekadar persembahan karisma.

Kedua, memperkukuh tadbir urus dan mekanisme semak imbang. Keputusan strategik penting tidak boleh bergantung kepada satu individu.

Lembaga pengarah dan pengurusan atasan perlu menilai bukan sahaja hasil, tetapi proses dan impak sosial dalaman. Ketelusan dalam pembuatan keputusan mengurangkan ruang manipulasi.

Ketiga, memperkasa literasi emosi dalam kalangan pemimpin. Konsep Emotional Intelligence oleh Daniel Goleman menekankan kesedaran diri, kawalan emosi dan empati sebagai komponen utama kepimpinan berkesan.

Program pembangunan kepimpinan perlu merangkumi maklum balas 360 darjah dan sesi refleksi yang mendalam agar pemimpin menyedari jurang antara persepsi diri dan pengalaman orang lain.

Keempat, menyediakan saluran aduan dalaman yang selamat dan bebas pembalasan. Tanpa perlindungan pemberi maklumat, pekerja tidak akan berani melaporkan tingkah laku manipulatif. Mekanisme ini bukan sekadar prosedur pentadbiran, tetapi simbol komitmen organisasi terhadap integriti dan maruah manusia.

Kelima, mentakrif semula konsep kejayaan. Jika kejayaan hanya diukur melalui angka dan populariti individu, narsisme akan terus subur.

Namun jika kejayaan diukur melalui pencapaian kolektif, kesejahteraan pasukan dan integriti proses, budaya organisasi akan berubah secara organik.

Individu narsistik dalam organisasi bukan mitos psikologi atau label emosional. Ia adalah realiti yang disokong oleh penyelidikan akademik dan data penglibatan pekerja global.

Mereka mungkin kelihatan seperti aset pada permukaan, tetapi tanpa kawalan sistemik, mereka mampu menjadi barah yang menghakis kepercayaan, motivasi dan kesihatan mental organisasi.

Menghadapi isu ini memerlukan keberanian intelektual dan moral. Organisasi perlu berani menilai bukan sahaja apa yang dicapai, tetapi bagaimana ia dicapai.

Dalam dunia yang semakin menuntut integriti dan kemanusiaan, prestasi tanpa empati bukan lagi simbol kejayaan, tetapi petanda risiko laten.

Jika organisasi benar benar ingin lestari, mereka harus memastikan bahawa karisma tidak mengatasi karakter, dan kuasa tidak mengatasi nilai.

Hanya dengan pendekatan menyeluruh yang menyeimbangkan prestasi dan etika, organisasi mampu membina ekosistem kerja yang bukan sahaja produktif, tetapi sihat dari segi psikologi dan bermaruah dari segi kemanusiaan.

--BERNAMA

Nurul Nisha Mohd Shah ialah Pensyarah Fakulti Komunikasi dan Pengajian Media, UiTM Cawangan Negeri Sembilan, Kampus Rembau, dan Mohd Radzman Basinon ialah Pengarah Kreatif, Sixtysix Action Academy.